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中国には、マネージャーばかりで、リーダーがいない

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スティーヴン・R・コヴィー氏著の「７つの習慣」は、僕が20歳の時に読んで、大きなパラダイムの転換を与えられた本だった

 

 

この本は、所謂、何度読んでも感じ方が違う種類の良書

 

 

上海にまで持ってきてるぐらいだし（色んな場所で読んでるからボロボロだけど）

 

 

上海に来てからも何度も読んでいるけど、その中で

この本の中に出てくる「リーダーシップとマネジメント：2つの創造」の部分を、中国に駐在する多くの日系企業担当者または中国社長が意識するべきじゃないかと思う。

 

 

 

なぜなら、中国の日系企業にはマネージャーばかりが多く、リーダーが極端に少ないから（当然、リーダーシップを発揮している素晴らしい方もいる）

 

 

 

さて、「リーダーシップとマネジメント：2つの創造」の部分を抜粋してみてみよう

 

マネジメントは手段に集中しており、どうすれば目標を達成できるかという質問に答えようとするものである。

 

一方、

 

リーダーシップは望む結果を定義しており、何を達成したいのかという質問に答えようとするものである。

 

ピーター・ドラッカーやウォーレン・ベニスの言葉を借りれば、「マネジメントは物事を正しく行うことであり、リーダーシップは正しいことをすることである」ということだ。

 

マネジメントは成功のはしごを能率よく昇ることであり、リーダーシップはかけ違っていないかどうかを判断することである。

 

 

 

これらの定義は、すごく的を得ているように思う。

 

 

続いて、ものすごく分かりやすい「例え」が紹介されている

 

 

例えば、ジャングルの中で手斧を持って道を切り開いている作業チームを考えてみよう。

そうすればこの違いの重要さを容易に把握できるだろう。作業チームのメンバーは生産者であり、直接に問題を解決する人たちである。

 

マネジャーたちはその後方に立ち、手斧を研いだり、方針や手順のマニュアルをつくったり、筋肉強化のプログラムを開発したり、新しい技術を導入したり、スケジュールを組んだり、作業員の賃金体型をつくったりする。

 

では、リーダーとはどういうことをする人だろうか。それは、ジャングルの中で1番高い木に登り、全体を見渡して、下に向かって「このジャングルは違うぞ」と叫ぶ人なのである。

 

しかし、仕事に追われて能率を重視する生産者やマネジャーたちが、その言葉を聞いても、一般的に示す反応は、「黙ってろ。作業は順調に進んでいるんだから」というものだ。

 

ここで、コヴィー氏は、マネジャーたちが陥りがちな「大きな問題」について、下記のように警笛を鳴らしている

 

私たちの生活、また企業においては、下草を刈る作業が忙しいあまり間違ったジャングルの中で働いていることに気づかないことが多い。現代の激しく移り変わる環境の中で、生活のあらゆる場面で、従来にも増して効果的なリーダーシップが必要になっている。

 

その上で、必要とされることをこう述べている

 

現在必要とされているのは、道路地図よりも、はっきりとしたビジョンあるいは目的地、そしてコンパス（方向性を示してくれる原則）なのである。

なぜなら、前方の地勢が激しく変わっているため、どう進めばいいのか分からなくなることが多いからだ。

 

私たちの効果性、場合によって生存そのものは、努力の度合いというより、その努力が正しいジャングルの中にきちんと注ぎ込まれているかどうかにかかっている。

現在、産業界が直面している大きな変革を考えれば、先にリーダーシップ、後にマネジメントのアプローチがますます必要不可欠なものになっている。

 

 

 

誤解を恐れずに言うと、リーダーの立場にいながら、マネージャーを演じる人が非常に多い。

 

 

 

日本本社のマネージャー（係長、課長、部長）がそのまま中国の社長になると、多くの場合、日本本社の下部組織としての中国法人であり、そのトップになる。

 

 

つまり、中国部の部長になる。

 

 

 

ところが、日本と中国では市場そのものが大きく違う。

 

 

 

企業のマーケティング活動とは、市場を出発点とするはず。

 

 

 

であれば、市場が大きくことなるのであれば、企業のあり方も大きく変わる。

 

 

 

ところが、日本の市場を起点とした日本本社のあり方が、そのまま中国の企業のあり方に直結している企業非常に多い。

 

 

 

 

多くの企業経営者は、市場にローカライズ化することが現地での成功につながると理解しながらも、それとは全く逆の体制になっていることを軽視している。

 

 

 

 

中国で成功している日系企業と失敗している日系企業を見れば分かりやすい。

 

 

 

 

ローカライズに成功しているかどうかが大きな要因の1つになっている。

 

 

 

 

つまり、現地に根ざした強力なリーダーシップを発揮できる人物が裁量を持っているかどうかということ。

 

 

 

 

日本という社会には、よくも悪くも優秀なマネジャーは非常に多い。

 

 

 

 

ところが、優秀なリーダーとなると極端に数が減る。

 

 

 

 

 

これは、グローバル化が必死の日系企業において重大な欠点になりかねない問題だと思う。

 

 

 

 

日系企業は、もっと「権利」と「責任」、「報酬」と「罰」を明確にした体制を敷く必要がある。

 

 

 

急速に時代変化する現代においては、「何もしないこと（チャレンジしないこと）が、1番のリスクであり罰である」ことを認識するべきだと思う。

 

 

 

 

 

そして、僕自身もリーダーとマネジャーの違いをしっかり認識して、しっかりと役目を真っ当しなければと肝に銘じる。